Por: Gabriela Origlia – estrategia y negocios
Académico de Harvard, doctor en biología molecular, docente universitario de Liderazgo e Innovación, consultor de empresas y autor de Ágilmente, libro que combina explicaciones y ejemplos de cómo funciona el cerebro con ejercicios para entrenarlo y hacerlo más creativo.
El argentino Estanislao Bachrach prefiere definirse como alguien que trabaja para “ayudar a desarrollar a las personas, al autoconocimiento”. Lo dice y se ríe porque comenta que no se presenta así ante las compañías porque “a muchas les parecería poco serio; hoy el cientificismo está de moda” reconoce.
En Europa, Asia y Estados Unidos las empresas ya llevan varios años con neurocientíficos como consultores, que las orientan sobre su diseño a largo plazo, sobre cómo formar a sus futuros líderes, cómo ayudar a que haya más ideas nuevas. La clave es menos tensión, más equipos y más tolerancia al fracaso. Bachrach trabajó para Google, Amazon, Starbucks, Microsoft, Apple, Samsung y para muchas firmas menos conocidas que reconocen el aporte que puede significar la innovación.
¿Entrenar la mente cambia el cerebro?
Sí, por ejemplo, estudios como las resonancias magnéticas a personas que llevan años practicando meditación muestran que su cerebro tiene encendidas las áreas de la creatividad, del foco, de la concentración. Y es lógico, porque las viene trabajando; es como entrenar un músculo.
No hay fórmulas mágicas respecto del cerebro; su funcionamiento depende de muchas cosas. Podemos enseñar cómo funciona y dar herramientas, pero de ahí a que se apliquen hay distancia. Se necesita rutina, compromiso, voluntad de cambio. El cerebro no es cultura, cultura es la mente; el cerebro es pura supervivencia, quiere pasarla bien. Trabajar la creatividad es cambiar algunas de sus conductas, ponerlo a gastar energía y a pensar
¿Augura larga vida al matrimonio “ciencia y negocios”? o ¿es una unión de oportunidad?
Para este caso la palabra oportunidad no me gusta. Yo estudié 17 años ciencias y después hice una maestría en negocios. Empecé a ver conexiones entre ambas áreas. Cuando creía que había descubierto la pólvora vi que había cientos que ya venían haciéndolo.
Empecé a viajar y a estudiar muchas empresas que aplicaban esta complementación, desde Samsung a Louis Vuitton o Amazon. Unían neurociencia y recursos humanos para que la gente trabajara más, fuera más creativa, más productiva. Se complementan muy bien… Las áreas de recursos humanos en general hacen todo lo que la neurociencia desaconseja.
¿Por qué?
Porque ofrecen dinero por trabajar mejor, porque juegan con premios y castigos. Eso es muy de los 70 y los 80, pero ya no funciona igual. Por eso lo mejor es trabajar con los más conservadores; ese es el desafío, cambiarle el chip a la gente. Las empresas nacen para ganar dinero. Si buscan que sus empleados estén mejor es con ese fin y eso no está mal; lo que los empleados deben ver es que en ese proceso ellos se sienten bien, pueden aprender, viajar, enamorarse y tener oportunidades para ellos como persona. Sin el espacio que abre la compañía tal vez no podrían hacer todo eso. Lo que hagan allí es para ellos, se lo llevan; trabajan para su cerebro no para un producto. Entonces, ¿por qué concentrarse en que la empresa gane plata?
¿Creativo e innovador son sinónimos?
Innovar es usar la creatividad con fines comerciales. Por eso los creativos, los que piensan productos, requieren de todo el resto de personalidades que integran una empresa (los lógicos, los racionales, los que arman planes y diseñan logística). Las personas que dirigen las compañías son las que deben comprender que los éxitos de ayer no aseguran los de mañana, que hay que aprender de los fracasos y que no se puede pensar que hay salvadores y entregarse a ellos. No hay que obligar a nadie a participar de los procesos de aprendizaje, tiene que ser una decisión voluntaria.
¿Los más jóvenes son naturalmente más innovadores?
No. No hay edad, ni género ni nada que pueda impedir aprender a ser creativos. Hay que desmitificar eso. Aprendimos que no se podía; ese es un problema. Uno aprende si tiene ganas, no si manda el jefe. Puede parecer que los jóvenes innovan más por los avances tecnológicos y la difusión que muestran varios “mini Zuckerberg” (NR: Marc, creador de Facebook) y no era lo mismo en los 70 con Bill Gates… No es que los jóvenes piensen diferente, es que quieren sentirse bien todo el tiempo y el cerebro decide mejor si la persona está bien.
O sea que, intuitivamente, hacen lo que el cerebro quiere...
Sí… una de las premisas del cerebro es la búsqueda permanente de minimizar riesgos y maximizar placer. Y los jóvenes exigen a sus jefes poder moverse en el placer.
Y algunos jefes piensan que alcanza con instalar un juego, ¿es así?
No. La primera empresa que advirtió que sus empleados pensaban mejor al regresar de almorzar fue 3M en 1940. Entonces cambió su estructura edilicia, generó espacios de relax, mandaba a caminar por el parque. El cerebro trabaja mejor cuando está relajado, cuando disfruta, cuando tiene más tiempo. Entonces a las empresas les conviene esa “generosidad”. Igual para desarrollar la creatividad hacen falta trabajo y dedicación.
Ya están los “descontentos” de Google, aquellos a los que ese ambiente no los satisface. ¿Entonces, qué?
Es lógico, somos animales de costumbres y los paradigmas van cambiando. Ya se empieza a instrumentar la estrategia Rowe (sigla en inglés que significa Resultados
Solo por Ambiente de Trabajo), que permite trabajar sin horarios, sin lugares fijos, tomándose las vacaciones que se quieran, pero debiendo alcanzar un resultado. GAP ya la aplica. Solo toma en cuenta el resultado, cómo se consigue no le interesa a la empresa.
Está de moda ser creativo, ¿todos debemos serlo?
No. Hay que ver si es necesario serlo. Si soy mecánico de autos, ¿me sirve?; si soy médico, ¿lo necesito? Las empresas hacen la diferencia gracias a aquellos que piensan distinto, pero esos son muy pocos. Ser creativo sin necesidad puede llevar a darse contra la pared. Las disrupciones innovadoras son muy pocas, todo el resto son avances de lo mismo, una mejora.
¿Rinde el “pagar para pensar”, contratar gente que tenga solo esa función?
Imponerse el pensar cosas útiles no funciona porque si ya se sabe lo que camina y lo que no, ya se probó. Para tener una buena idea hay que tener 500. Hay que romper el prejuicio de generar “una buena”. En las empresas, la creatividad surge de equipos multidisciplinarios, con líderes (no jefes), donde todos colaboren. Vamos hacia allí. Antes, Leonardo Da Vinci o Miguel Angel reunían varias características; hoy se necesita de varios. El trabajo en ese ambiente es muy motivante, permite a cada uno entender el todo, romper prejuicios, abandonar el “tengo que”.
¿Qué valor tiene tolerar el fracaso?
Es crucial. Es la gran diferencia entre las empresas europeas y las latinoamericanas. Las primeras los muestran, los cuentan. Acá, ocultamos los fracasos. Innovar significa fracasar siempre; lo importante es fracasar en cosas diferentes. En nuestros entrenamientos celebramos el fracaso y lo documentamos. Qué hicimos mal, por qué lo hicimos así, qué habría que cambiar y, en ese marco, qué parte se hizo bien. Es un cambio cultural y es clave el rol del líder que debe comunicar que no habrá sanción a quien fracasa.
¿Qué claves hay para ser más creativos, qué herramientas han demostrado cierta utilidad?
Hay que tener en cuenta que todos los cerebros funcionan de manera diferente, que la curva de eficiencia varía de una persona a otra. El autoconocimiento es clave, cada quien debe saber qué necesita. Las herramientas que en general funcionan pasan porque participe de los entrenamientos quienes quieran, que no todos tengan que ir, pero que quien quiera
—sin importar rol, edad o sexo— pueda hacerlo. Es útil crear equipos, no confiar en una persona; hay que bajar egos, suprimir prejuicios, fijar objetivos. Los CEO deben pensar qué es lo que quieren, si un producto o formular un proyecto a largo plazo. Nosotros aconsejamos lo segundo, que es lo que permite formar gente y sube la tasa de retención. Hay que encarar el trabajo de ser creativo sabiendo que requerirá de tiempo y esfuerzo.
En la primera reunión damos reglas, metas y tiempos. Y muchos no vuelven.
¿Y los que se quedan llevan lo aprendido a su vida diaria?
Te diría que el 10% o 15% lo trasladan al día a día, lo aplican de manera espontánea. El resto no lo hace porque es muy difícil cambiar la rutina, tocar algo que funciona. El objetivo de estos programas es formar a quienes van a ser los líderes de las compañías y eso se detecta sin hacer ningún test, se ven desde el inicio porque se apasionan, porque —sin ser emprendedores— mandan un correo a las tres de la mañana. Tienen ganas de aprender y de cambiar. Y si está esa voluntad, se puede.
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